ในโลกยุคใหม่ที่ผู้คนสามารถเข้าถึงการเรียนรู้ได้ทุกรูปแบบ ทุกที่ ทุกเวลา ทั้งการศึกษาในระบบและการศึกษาตามอัธยาศัย สิ่งที่เกิดขึ้นคือบทบาทของสถานศึกษา รวมถึงสถานที่ทำงานแบบกายภาพ ถูกลดความสำคัญไปตามลำดับ และยิ่งเด่นชัดขึ้นในสภาวะโรคระบาดที่เราต้องพึ่งพาเทคโนโลยีในการเรียนหรือทำงานทางไกล
อย่างไรก็ดี สิ่งที่ขาดหายไปในภาวะเช่นนี้ คือการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ซึ่งมีผลอย่างมากต่อประสิทธิภาพในการเรียนรู้ของมนุษย์
การที่ใครคนใดคนหนึ่งสามารถซึมซับความคิด ความรู้ รวมถึงทักษะบางอย่างจากคนที่อยู่ใกล้ชิดโดยไม่รู้ตัว เรียกว่า ‘การเรียนรู้แบบออสโมซิส’ แนวความคิดนี้ไม่แตกต่างจากสัตว์ที่เรียนรู้พฤติกรรมจากสัตว์ตัวอื่นๆ ในฝูง กลุ่มวัยรุ่นที่มักจะแต่งตัวคล้ายกันโดยธรรมชาติ แม้กระทั่งการสังเกตและพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน ก็นับเป็นการเรียนรู้รูปแบบดังกล่าวเช่นกัน
ทำความรู้จักกับการเรียนรู้แบบออสโมซิส แนวคิดที่ถูกพูดถึงมากขึ้นในช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมา ในฐานะรูปแบบการเรียนรู้ดั้งเดิมของสิ่งมีชีวิตที่ไม่อาจทดแทนได้ด้วยการสื่อสารผ่านหน้าจอ
พลังแห่งการสังเกต
อัลเบิร์ต บันดูรา (Albert Bandura) นักจิตวิทยาในช่วงทศวรรษ 1960 เป็นผู้บุกเบิกแนวคิดการเรียนรู้ทางสังคม จากการศึกษารูปแบบการเรียนรู้ของเด็ก โดยมีข้อสรุปสำคัญที่ว่า “พฤติกรรมของมนุษย์ส่วนใหญ่เรียนรู้จากการสังเกต”
ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคมของบันดูรา เริ่มถูกนำมาปรับใช้ในสถานที่ทำงานในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เนื่องจากนายจ้างตระหนักว่าการให้คนทำงานเรียนรู้จากกันและกันได้อย่างต่อเนื่องนั้นน่าจะก่อให้เกิดผลดีมากกว่า แบบจำลองโมเดลการเรียนรู้ที่แพร่หลายอย่างโมเดล 70-20-10 ระบุว่า 20% ของการเรียนรู้นั้นมาจากการสังเกตผู้อื่น ขณะที่งานวิจัยในระยะหลังชี้ว่าตัวเลขดังกล่าวอาจสูงขึ้นอีก สอดคล้องกับรายงานการเรียนรู้ในสถานที่ทำงานปี 2020 ของ LinkedIn ที่แสดงให้เห็นว่าทีมที่รู้สึกว่าพวกเขาได้เรียนรู้ทักษะใหม่ร่วมกัน จะประสบความสำเร็จมากกว่าปกติ
เมื่อเข้าทำงานในบริษัท โดยเฉพาะองค์กรยุคใหม่ที่มักอาศัยการทำงานเป็นทีม นอกจากการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการในเรื่องต่างๆ แล้ว การเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการจากเพื่อนร่วมงานก็มีส่วนสำคัญไม่แพ้กัน
“ความจริงคือเมื่อคุณอยู่ในที่ทำงาน การออสโมซิสมักจะเกิดขึ้นเมื่อคุณนั่งอยู่ใกล้ใครบางคน” ลินดา แกรททัน (Lynda Gratton) ศาสตราจารย์ด้านการจัดการจาก London Business School ผู้ศึกษาการปรับตัวขององค์กรต่างๆ ในช่วงโควิด-19 ชี้ให้เห็นว่าก่อนเกิดโรคระบาด สถานที่ทำงานส่วนใหญ่ไม่เอื้อต่อการเรียนรู้แบบออสโมซิสเท่าไรนัก “การวิจัยพบว่า เมื่อสำนักงานย้ายจากห้องเล็กๆ ไปเป็นพื้นที่เปิดโล่ง สิ่งที่เกิดขึ้นคือผู้คนไม่พูดคุยกัน เพราะสำนักงานมักจะมีเสียงดัง” พร้อมขยายความว่า ในสถานการณ์เช่นนี้ หลายคนจะสวมหูฟังและตอบสนองกับคอมพิวเตอร์เป็นหลัก
ทว่าเมื่อเกิดการระบาดของโควิด-19 เธอพบว่าคนที่ทำงานแบบ remote working จะได้พูดคุยกับทีมโดยตรงมากกว่าที่พวกเขาเคยทำในสำนักงาน แต่กลับใช้เวลาโต้ตอบกับทีมอื่นน้อยลงมาก ทำให้โอกาสในการแบ่งปันความรู้ระหว่างทีมต่างๆ ลดลงตามไปด้วย นอกจากนี้การทำงานระยะไกลยังทำให้การติดต่อเพื่อนร่วมงานอย่างไม่เป็นทางการ กลายเป็นเรื่องยากมากขึ้น ผู้คนอาจรู้สึกกระอักกระอ่วนที่จะถามคำถามพื้นฐานเมื่อต้องคุยผ่านระบบ zoom หรืออีเมล จากปกติซึ่งเป็นการพูดคุยกันธรรมดา
การทำงานแบบไฮบริด
การสำรวจล่าสุดของกลุ่มงานวิจัย Future Forum ของ Slack แพลตฟอร์มเพื่อการสื่อสารในที่ทำงาน พบว่า 42% ของคนทำงาน รู้สึกว่าการทำงานจากที่บ้าน ทำให้พวกเขามีโอกาสเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงานน้อยลง ขณะที่บริษัทต่างๆ เริ่มทดลองรูปแบบการทำงานแบบไฮบริด หมายถึงการผสมผสานระหว่างการทำงานที่บ้าน (work from home) หรือการทำงานที่ไหนก็ได้ (remote working) กับการปฏิบัติงานในที่ทำงาน (on-site)
สภาวะดังกล่าว ทำให้เจ้าของธุรกิจบางรายกังวลว่าพนักงานจะพลาดโอกาสสำคัญในการพัฒนา และอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน แต่ในอีกด้านหนึ่งก็มีผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์ว่า ช่วงเวลาดังกล่าวอาจเป็นโอกาสในการปรับวัฒนธรรมในการทำงานใหม่ เมื่อผนวกกับการพัฒนาทางเทคโนโลยี สุดท้ายแล้วจะนำไปสู่การเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นของคนทำงาน
อย่างไรก็ดี การพัฒนาของเทคโนโลยีการสื่อสารในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทำให้เห็นความเป็นไปได้ใหม่ๆ ว่าเราสามารถทำงานและเข้าสังคมกับเพื่อนร่วมงานได้บนโลกดิจิทัล ตัวอย่างเช่น บริษัท PwC ซึ่งใช้แพลตฟอร์มโลกเสมือน ‘virtual world park’ เพื่อช่วยในการดูแลพนักงานใหม่กว่า 1,300 คนที่เริ่มทำงานที่สำนักงานในสหราชอาณาจักรในปีที่ผ่านมา ภายในโลกเสมือนแห่งนี้ พวกเขาสามารถเลือกดูการนำเสนอจากห้องประชุม พร้อมโต้ตอบกับพนักงานใหม่คนอื่นๆ ในร้านกาแฟได้ด้วยชุดหูฟัง VR
แม้หลายคนจะเริ่มปรับตัวกับการทำงานทางไกลได้โดยไม่รู้สึกว่าเป็นปัญหา แต่คนจำนวนไม่น้อยกลับพบว่าการทำงานแบบออนไลน์ โดยแทบไม่ได้มีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนตัวเป็นๆ นั้นมีผลต่อการทำงานมากกว่าที่คิด หนึ่งในนั้นคือ ซาราห์ โลแมกซ์ (Sarah Lomax) ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาธุรกิจ ซึ่งย้ายมาเป็นผู้อำนวยการฝ่ายบริการเชิงพาณิชย์ขององค์กรการกุศลแห่งหนึ่งในลอนดอน ในช่วงที่เกิดภาวะโรคระบาดพอดี
แม้เธอจะผ่านประสบการณ์การทำงานมามากมาย และได้รับความไว้วางใจจากองค์กรเป็นอย่างดี แต่การไม่ได้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นแบบพบตัวเป็นๆ ทำให้เธอต้องขวนขวายเรียนรู้อย่างหนัก ขณะเดียวกันก็ยังรู้สึกไม่มั่นใจในความรู้ที่ตนเองมี แม้จะทำงานมาหนึ่งปีแล้วก็ตาม
ห่างไกล แต่ยังใกล้ชิด
ตามปกติแล้ว การเริ่มงานใหม่มักจะทำให้เกิดความเครียดอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนอย่างรอบคอบว่าควรทำอะไรบ้าง ระยะเวลาในแต่ละกระบวนการทำงานมีมากน้อยเพียงใด ระบบต่างๆ ของบริษัททำงานอย่างไร แต่สำหรับผู้ที่เริ่มงานใหม่ในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 กระบวนการดังกล่าวจะมีความท้าทายเป็นพิเศษ เพราะการได้ทำงานใกล้ชิดกับเพื่อนร่วมงาน นอกจากจะทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานคนอื่นๆ แล้ว ยังช่วยให้เราซึมซับความรู้ที่เกี่ยวข้องกับงานนั้นๆ อย่างมีนัยยะสำคัญด้วย
ในประเด็นนี้ แกรททันชี้ว่า องค์กรต่างๆ ที่เปลี่ยนไปใช้รูปแบบการทำงานแบบใหม่ จะต้องเรียนรู้วิธีใช้ประโยชน์จากการปฏิสัมพันธ์กันแบบเผชิญหน้าเป็นระยะให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยใช้สำนักงานเป็นสถานที่แห่งความร่วมมือ เช่น ออกแบบให้มีวันที่พนักงานได้เข้ามาพบกันที่สำนักงานในทุกสัปดาห์
ไบรอัน แอลเลียต (Brian Elliott) รองประธานของ Slack และหัวหน้าผู้บริหารของ Future Forum กล่าวว่าการดูแลพนักงานใหม่ต้องมีการจัดการอย่างตั้งใจ และต้องอาศัยความละเอียดอ่อน โดยเขามองว่า แนวคิดที่ว่าแค่นำใครสักคนไปไว้ท่ามกลางหมู่ผู้คน แล้วเขาเหล่านั้นจะเรียนรู้วิธีการทำงานจากที่นั่นได้เอง ดูจะเป็นวิธีการแบบสุ่มเกินไป และในบางกรณีอาจเป็นเรื่องที่ไม่ยุติธรรมนัก
“บ่อยครั้งวิธีการนี้จะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานใหม่ที่มีลักษณะโดยรวมคล้ายกับผู้คนรอบตัวอยู่แล้ว ยกตัวอย่างเช่น ผู้ชายผิวขาวสามารถเข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่มีชายผิวขาว 70% ได้โดยง่าย เขาสามารถค้นหาและจับคู่กับคนที่สามารถถามคำถามและเรียนรู้ด้วยได้ แต่ในทางกลับกัน ถ้ากรณีนี้เป็นผู้หญิงผิวสีเพียงคนเดียวที่ต้องตกอยู่ในสถานการณ์ดังกล่าว เธอจะมีเวลาที่ยากลำบากกว่านี้มาก”
แอลเลียตแนะนำว่าวิธีหนึ่งที่ค่อนข้างรัดกุม คือการพยายามจัดสรรให้พนักงานใหม่ได้ทำงานในบริบทที่ห้อมล้อมด้วยผู้มีประสบการณ์ โดยต้องแน่ใจว่ามีสมาชิกในทีมที่มีทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ที่พร้อมจะตอบคำถามและคอยดูแลพนักงานใหม่ ที่สำคัญคือควรมีเพื่อนร่วมงานที่เป็นพี่เลี้ยงคอยแนะนำอย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะในช่วง 2–3 สัปดาห์แรก
วิคตอเรีย อัสเชอร์ (Victoria Usher) ซีอีโอและผู้ก่อตั้งบริษัทประชาสัมพันธ์ Ginger May ได้คิดหาวิธีช่วยให้พนักงานใหม่พบที่ทางของตนเองด้วยการมอบหมาย ‘คู่หู (รุ่นพี่)’ ที่มีประสบการณ์มากกว่าให้พนักงานใหม่ทุกคน ซึ่งพนักงานควรให้ความสำคัญกับการสานสัมพันธ์นี้อย่างเต็มที่ ดังนั้นคู่หูรุ่นน้อง ‘ที่ไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร’ จะสามารถถามคำถามพื้นฐานได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะดูไม่เก่งหรือไม่ฉลาด นอกจากนี้ยังช่วยให้ทุกคนในบริษัทมีการทำงานอย่างเป็นระบบมากกว่าที่เคยเป็นมา
สภาพแวดล้อมที่สร้างได้
ในมุมขององค์กร การจะสร้างสภาวะแวดล้อมให้เกิดการเรียนรู้แบบออสโมซิสได้ มาจากหลายปัจจัยด้วยกัน และในภาวะปัจจุบันที่มีการทำงานแบบ remote working มากขึ้น แต่ละองค์กรอาจต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะมีโอกาสเรียนรู้จากกันและกัน ศาสตราจารย์แกรททัน กล่าวว่า “คุณไม่สามารถคาดหวังให้ทุกคนอยู่ในสำนักงานและมีการออสโมซิสเกิดขึ้นเอง แต่คุณต้องตั้งใจออกแบบพื้นที่ให้แตกต่าง จัดวางความสัมพันธ์ของแต่ละพื้นที่ โดยมีจุดประสงค์อย่างชัดเจน” เธอยกตัวอย่างของบริษัทออกแบบ Arup ในสหราชอาณาจักร ซึ่งจะโยกย้ายทีมงานแต่ละทีมไปนั่งทำงานในพื้นที่ต่างๆ ทั่วทั้งอาคารเป็นประจำ เพื่อกระตุ้นให้พนักงานได้เผชิญหน้ากับปัญหาและความท้าทายใหม่ๆ และเพิ่มโอกาสในการเรียนรู้มากกว่าปกติ
อีกวิธีที่น่าสนใจ คือการทำ ‘คู่มือ’ เพื่อแนะนำพนักงานในเรื่องต่างๆ ซึ่งจะช่วยแก้ปัญหาเรื่องการขาดความมั่นใจของพนักงานได้ โดยศาสตราจารย์แกรททันชี้ว่า การทำให้ความรู้ชัดเจนขึ้นด้วยคู่มือและลิสต์รายการ มีประสิทธิภาพมากกว่าการพึ่งพาการเรียนรู้แบบออสโมซิสมากเกินไป ปัจจุบันหลายบริษัทที่ใช้รูปแบบการทำงานแบบ remote working กำลังนำแนวทางนี้มาใช้มากขึ้น “คนหนุ่มสาวเรียนรู้อะไรจากการเรียนรู้แบบออสโมซิส? พวกเขาจะได้เรียนรู้ตั้งแต่วิธีการแต่งตัวให้เหมาะสม ไปจนถึงวิธีรับมือกับลูกค้า ซึ่งสิ่งเหล่านี้สามารถเขียนไว้ในคู่มือพนักงานได้”
แกรททันทิ้งท้ายว่า สำหรับเธอแล้ว ที่ทำงานไม่ได้เป็นเพียงสถานที่เชิงกายภาพเท่านั้น แต่คือสถานที่แห่งความสัมพันธ์ที่ผู้ร่วมงานมีต่อกันด้วย ด้วยเหตุนี้ หนึ่งในกุญแจสำคัญของการเรียนรู้ ไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบไหน ก็คือการใช้ความสัมพันธ์เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ที่มา
Gabriel Tupula. The Art of Delegation, Part One: Teaching By Osmosis. [online]
Anna Jones. Observing and chatting to colleagues helps us gain valuable knowledge. How do we make that happen in the post-pandemic workplace?. [online]
Cover Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash
